Chaque automne, le même exercice revient : valider le plan de formation de l’année suivante. Dans beaucoup de PME, il se construit souvent de la même façon.. On reprend celui de l’année précédente, on y ajoute les formations obligatoires, les demandes remontées par les services, et on ajuste en fonction du budget disponible.
Le résultat est cohérent sur le papier. Il l’est beaucoup moins quand on le compare à ce qui se passe réellement dans les équipes. Les sujets qui coûtent le plus cher à une PME, en énergie, en tensions ou en départs, sont rarement ceux qui figurent dans le plan.
Pourquoi les plans de formation passent à côté des vrais besoins
Trois mécanismes peuvent expliquer cet écart :
- Le plan répond à ce qui se demande, pas à ce qui se vit. Un collaborateur réclame une formation sur un logiciel ; personne ne réclame une formation sur la façon de recadrer quelqu’un. Ce second besoin existe pourtant, et il est souvent plus structurant.
- Les sujets humains semblent « non mesurables ». Une certification technique se valide par un diplôme. Une posture managériale, non. Ce qui est difficile à évaluer finit mécaniquement en bas de la liste.
- On forme les compétences, on oublie les situations. Un manager n’a pas besoin d’un cours sur la communication en général. Il a besoin de savoir quoi dire jeudi à un collaborateur dont le travail se dégrade.
Voici cinq thématiques à regarder avant de valider un plan de formation, car elles touchent directement le quotidien des managers.
Thématique 1 : la posture managériale (plutôt que les outils)
Les formations au management se concentrent souvent sur les outils : le tableau de suivi, le format de l’entretien annuel, la trame de réunion. Ils sont utiles, mais ils ne règlent pas la question qui précède : comment le manager se positionne-t-il face à son équipe ?
Un manager qui porte tout lui-même et un manager qui fait confiance n’utilisent pas des outils différents. Ils n’ont pas la même posture. C’est cette posture, la façon de déléguer, de décider, de lâcher prise, qui détermine l’efficacité des outils. J’en parle dans un article sur les managers qui portent leur équipe plus qu’ils ne la fédèrent.
Ce que cela change dans un plan : prévoir des formats qui travaillent des situations réelles de l’entreprise, et pas seulement des méthodes génériques.
Thématique 2 : la communication difficile (recadrer, dire non, annoncer)
La communication « de base » est largement couverte. Ce qui l’est beaucoup moins, ce sont les conversations que les managers repoussent : recadrer un collaborateur ancien, refuser une demande, annoncer une décision impopulaire, donner un retour sur un travail insuffisant.
Ces conversations ont un point commun : plus on les repousse, plus elles deviennent lourdes. Un retour qui aurait pris cinq minutes en début de mois devient une confrontation trois mois plus tard. Les managers le savent, mais beaucoup n’ont jamais eu l’occasion de s’y entraîner dans un cadre sécurisé.
Ce que cela change dans un plan : privilégier la mise en situation et l’entraînement entre participants plutôt que la présentation de modèles théoriques.
Thématique 3 : la prévention des RPS au niveau du manager de proximité
La prévention des risques psychosociaux est souvent traitée au niveau de l’organisation : un diagnostic, un document, un plan d’action. C’est nécessaire, mais cela laisse de côté la personne qui, au quotidien, est la mieux placée pour repérer un signal faible : le manager de proximité.
Encore faut-il qu’il sache ce qu’il regarde, qu’il se sente légitime à en parler et qu’il sache vers qui orienter. C’est précisément le sens de l’approche que je défends : agir en amont, par le management, plutôt qu’en réaction.
Ce que cela change dans un plan : former les managers à repérer et à aborder les premiers signaux, plutôt que de réserver le sujet aux seules fonctions RH.
Thématique 4 : le coaching croisé entre pairs
Une formation se termine ; la difficulté à appliquer, elle, demeure. L’une des raisons principales est simple : le manager retourne seul à son quotidien, sans personne avec qui reparler de ce qu’il a essayé.
Le coaching croisé entre pairs crée ce cadre. Des managers d’une même entreprise se retrouvent régulièrement, selon un format structuré, pour s’aider mutuellement à avancer sur leurs situations réelles. Il ne remplace pas une formation, il lui donne une suite. Il a aussi un effet secondaire précieux : il crée du lien entre des managers qui, souvent, n’ont que peu d’occasions d’échanger. C’est ce que je décris dans un article sur l’intérêt de ne pas avancer seul en tant que manager.
Ce que cela change dans un plan : prévoir, en complément d’une journée de formation, des temps de suite à intervalles réguliers.
Thématique 5 : la santé mentale au travail
Le sujet progresse dans les entreprises, mais il reste souvent abordé de manière indirecte, par un message général ou une affiche. Les managers, eux, se retrouvent en première ligne sans repères : comment réagir quand un collaborateur dit qu’il ne va pas bien ? Que dire, que ne pas dire, jusqu’où aller, quand passer le relais ?
Il ne s’agit pas de transformer les managers en thérapeutes. Il s’agit de leur donner un cadre simple pour accueillir, rester à leur place et orienter. Sans ce cadre, deux réactions fréquentes : éviter le sujet, ou s’impliquer au-delà de son rôle. Dans les deux cas, personne n’est aidé. Sur le versant collectif, les permanences d’écoute en entreprise offrent un complément utile.
Ce que cela change dans un plan : une sensibilisation courte et concrète pour les managers, qui précise leur rôle et leurs limites.
Le vrai coût de ces oublis
Je ne chiffrerai pas ce coût ici : il varie fortement d’une entreprise à l’autre, et je préfère ne pas avancer de chiffre que je ne pourrais pas sourcer. Ce que j’observe en revanche, c’est la nature de ce coût. Des conversations repoussées qui s’enveniment. Des managers qui s’épuisent seuls. Des signaux faibles repérés trop tard. Des collaborateurs qui partent sans que personne n’ait vu venir leur départ.
Aucun de ces coûts n’apparaît sur une ligne du budget formation. Ils apparaissent ailleurs : dans l’absentéisme, dans les départs, dans le temps de direction consacré à gérer des crises qu’on aurait pu éviter.
Comment construire un plan qui sert vraiment vos enjeux 2027
Plutôt que de partir du catalogue, partez des enjeux de l’année à venir. Quatre questions suffisent pour commencer :
- Que doit réussir l’entreprise en 2027 ? Croissance, réorganisation, recrutements, transmission : chaque enjeu mobilise des compétences humaines différentes.
- Où les managers sont-ils aujourd’hui en difficulté ? Demandez-le-leur directement, en entretien ou en petit groupe, plutôt que de le supposer.
- Quelles conversations sont repoussées dans l’entreprise ? La réponse indique souvent le premier sujet à traiter.
- Comment s’assurer que la formation produira un effet dans la durée ? Prévoyez dès le départ un dispositif de suite, même léger.
Un plan construit ainsi est plus court, plus ciblé, et plus facile à défendre auprès d’une direction qui doit arbitrer son budget.
En résumé
Un plan de formation efficace ne se limite pas à répondre aux demandes exprimées. Il anticipe les situations que les managers vont rencontrer en 2027. Posture, conversations difficiles, prévention des RPS, pairs, santé mentale : ces cinq thématiques sont les plus souvent négligées, et celles qui pèsent le plus lourd quand elles manquent.
Vous préparez votre plan de formation 2027 ? Découvrez mes formations et mon coaching collectif en entreprise, ou prenons un temps d’échange pour regarder ensemble vos priorités.