Vous le voyez depuis quelques semaines, peut-être quelques mois. Un manager que vous connaissez fiable, impliqué, change. Ses réunions se tendent, ses délais glissent, son équipe commence à en parler. Vous sentez qu’il faut agir, sans savoir par où commencer, et vous craignez de faire pire en agissant.
Ce réflexe de prudence est sain. Mais il conduit souvent à attendre, et attendre est rarement neutre : une difficulté de management qui dure finit par toucher l’équipe, puis le manager lui-même. Voici comment, selon moi, aborder la situation en tant que RH ou dirigeant.
« Manager en difficulté » : ce que ça cache vraiment
L’expression recouvre des réalités très différentes, et c’est la première raison pour laquelle on se trompe de réponse. Derrière un manager « en difficulté », on trouve par exemple :
- un manager surchargé, qui n’a plus de marge pour manager vraiment ;
- un manager isolé, promu pour son expertise technique et laissé seul face à la dimension humaine du poste ;
- un manager bloqué sur une situation précise : un collaborateur difficile, une réorganisation, un conflit ;
- un manager dont la posture ne correspond plus au poste, parce que l’équipe ou l’entreprise a changé ;
- un manager qui traverse une période personnelle difficile, qui déborde sur le travail.
Ces cinq situations ne se traitent pas de la même façon. Avant toute décision, la bonne question est : qu’est-ce qui, exactement, ne fonctionne plus ? Un entretien d’écoute ouvert, sans enjeu d’évaluation, aide déjà à y répondre. J’ai décrit un cas fréquent dans mon article sur la charge mentale du manager, que l’intéressé ne repère souvent qu’avec beaucoup de retard.
Les 3 erreurs classiques des RH bienveillants (et pourquoi elles aggravent)
Ces erreurs viennent presque toujours d’une bonne intention. C’est ce qui les rend difficiles à voir.
1. Attendre que le manager demande de l’aide. Un manager demande rarement de l’aide en premier. Reconnaître qu’il est en difficulté, c’est souvent, à ses yeux, risquer sa crédibilité. Si vous attendez la demande, vous attendez souvent trop longtemps.
2. Répondre par une formation quand le sujet est ailleurs. « Envoyons-le en formation sur la gestion du temps » est une réponse confortable, parce qu’elle est facile à organiser. Elle ne règle rien si le problème est un isolement, une charge ou une posture. Le manager revient avec des outils qu’il n’a pas la marge d’utiliser.
3. Présenter l’accompagnement comme un dernier avertissement. Si l’accompagnement est perçu comme une étape avant une sanction, le manager le subit au lieu de s’en saisir, et la relation de confiance nécessaire n’existe pas. Le message doit être clair : c’est un soutien, pas une évaluation déguisée.
Le bon timing : 4 signaux qui doivent déclencher l’action
Faut-il intervenir à la première baisse de régime ? Non, tout le monde traverse des périodes plus lourdes. Voici ce qui, selon moi, justifie de passer à l’action :
- Un changement durable de comportement. Ce n’est pas une mauvaise semaine : c’est une évolution qui s’installe. Elle peut prendre la forme d’un retrait, mais aussi d’un excès de contrôle.
- Des effets visibles dans l’équipe. Tensions qui remontent, départs, absences répétées : l’équipe est souvent le premier indicateur.
- Des retours qui convergent. Un seul avis peut refléter un conflit personnel. Plusieurs sources indépendantes méritent attention.
- Le manager lui-même évoque la difficulté. Même à demi-mot, c’est une ouverture à saisir sans attendre.
Un point d’attention : si vous avez le moindre doute sur la santé du manager, la bonne démarche est d’orienter vers les interlocuteurs compétents (médecine du travail, médecin traitant), et non d’essayer de traiter la question vous-même. Le coaching n’est pas un soin.
Les options réelles : du soutien interne au coaching externe
Plusieurs réponses existent. Elles ne sont pas exclusives, et l’enjeu est de choisir celle qui correspond à la situation.
| Option | Utile quand… | Limite |
|---|---|---|
| Soutien du N+1 | La difficulté est ponctuelle et claire | Difficile de s’exposer face à celui qui évalue |
| Mentor ou pair | Le manager manque de repères sur le poste | Dépend de la disponibilité et de la qualité de la relation |
| Formation | Il manque une compétence précise | Inadaptée si le sujet est la charge, l’isolement ou la posture |
| Coaching individuel externe | La situation est complexe, personnelle ou touche à la posture | Suppose l’adhésion du manager et un cadre clair |
| Relais santé | La santé du manager est en jeu | Hors du champ du coaching |
Le coaching individuel a un avantage spécifique : il offre un espace extérieur à la ligne hiérarchique, où le manager peut dire ce qu’il ne peut pas dire à son N+1 ni à son équipe. C’est le sens de ce que je développe dans mon article sur l’accompagnement managérial.
Construire un dispositif qui ne stigmatise pas
Le risque principal d’un accompagnement est qu’il serve d’étiquette. Plusieurs choix de conception permettent de l’éviter.
- L’ouvrir à tous les managers. Quand l’accompagnement est une ressource accessible à tous, y recourir n’est plus un aveu de faiblesse. C’est aussi la meilleure forme de prévention, comme je l’explique dans mon article sur la prévention des RPS par le management.
- Fixer un cadre tripartite clair au départ. Entre le manager, l’entreprise et le coach : quels objectifs, quelle durée, quel retour à l’entreprise. Le contenu des séances reste confidentiel.
- Séparer accompagnement et évaluation. Le coach ne rend pas de rapport sur la personne. L’entreprise juge les résultats, pas les séances.
- Privilégier l’adhésion. Un accompagnement imposé donne rarement de bons résultats. Mieux vaut prendre le temps d’en parler avec le manager, de répondre à ses réserves, et de lui laisser le choix de l’interlocuteur
À quoi ressemble un accompagnement de 6 mois
Chaque accompagnement est différent. À titre d’illustration, voici le déroulé typique d’un parcours sur 6 mois, tel qu’on peut le structurer :
- Mois 1 : cadrage. Rencontre à trois, objectifs partagés, règles de confidentialité. Premier échange en tête à tête pour comprendre la situation vécue par le manager.
- Mois 2-3 : clarification. Identifier ce qui pèse vraiment (charge, posture, conflit, isolement) et choisir deux ou trois priorités, pas dix.
- Mois 3-5 : mise en pratique. Tester de nouvelles façons de faire sur le terrain, en revenir avec ce qui a marché ou non, ajuster.
- Mois 6 : bilan et ancrage. Faire le point sur ce qui a changé, consolider ce qui fonctionne, décider de la suite avec l’entreprise.
L’objectif n’est pas de « réparer » un manager, mais de lui redonner la marge de manœuvre pour exercer son rôle à nouveau avec lucidité.
En résumé
Face à un manager en difficulté, le plus coûteux est souvent de ne rien faire, ou de faire mal : attendre la demande, répondre par une formation hors sujet, présenter l’aide comme un avertissement. Agir tôt, avec un cadre clair et sans stigmatisation, change l’issue.
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